Dans un monde où les progrès de l’IA sont si rapides qu’on n’arrive plus à les suivre, quelle compétence distinctive devrions-nous cultiver pour lui tenir tête ? À cette question existentielle, nombre de dirigeants ont une réponse toute trouvée. Il existe, nous disent-ils, une aptitude indispensable pour prendre les bonnes décisions dans les affaires comme dans la vie, et que les machines n’égaleront jamais : le jugement.

Blair Effron, banquier d’affaires de réputation mondiale, en souligne l’importance dans le New York Times. Pour fixer le juste prix dans une transaction complexe, l’IA, estime-t-il, n’arrive pas à la cheville d’une éducation classique : "le jugement ne peut être automatisé." Dans la Harvard Business Review, le consultant David Duncan s’inquiète que les jeunes managers ne parviennent plus à développer leur jugement, puisque en utilisant l’IA, ils se privent d’occasions de l’exercer. Dans un livre récent, le psychologue Barry Schwartz théorise les expériences de ces praticiens : "prendre de bonnes décisions, c’est une affaire de jugement, pas de calcul".

Tout cela est rassurant – comme on se rassurait naguère en pensant qu’un ordinateur ne pourrait jamais jouer au go, soutenir une conversation, ou rédiger un devoir de philosophie. Mais que recouvre ce mystérieux "jugement" ? Pour Duncan, c’est "la capacité d'agir avec sagesse quand les règles seules ne suffisent pas". Comme remplacer "jugement" par "sagesse" ne fait guère progresser la réflexion, un exemple illustre son propos. Deux cadres sont en désaccord sur l’opportunité de lancer un produit. L’un des deux craint que le produit ne soit encore trop imparfait. L’autre estime qu’il serait plus risqué encore d’attendre et de céder le terrain aux concurrents. Conclusion : "aucun des deux n’a tort", car c’est une affaire de jugement.