Arrivé au Club Med en 1997, devenu PDG en 2002, Henri Giscard d’Estaing a imposé sa stratégie de montée en gamme à un mythe national qui perdait beaucoup d’argent. En 2024, l'entreprise a réalisé 2 milliards de chiffre d’affaires et dégagé une marge opérationnelle de 10 %, des résultats historiques.

Après avoir quitté le Club Med l’année dernière à la suite de dissensions avec son actionnaire chinois Fosun, Henri Giscard d’Estaing préside aujourd’hui l’Ecole du Leadership de Paris (ELP) qui organise le 8 avril son deuxième forum du leadership, consacré à la transformation, en partenariat avec L’Express. En amont de l’événement, il nous donne ses conseils pour une transformation réussie, du diagnostic à la mise en œuvre sur la durée.

L'Express : Quelle était la situation du Club Med à votre arrivée à la fin des années 1990 ?

Henri Giscard d’Estaing : Face aux difficultés rencontrées depuis la guerre du Golfe et à des pertes massives, le Club Med avait déployé une stratégie de volume que Philippe Bourguignon, aux commandes depuis 1997, avait mise en œuvre avec succès à Euro Disney. L’objectif était d’avoir un remplissage maximal avec des prix accessibles. Cette stratégie s’est fracassée sur les Twin Towers le 11 septembre 2001 et la vague terroriste qui a suivi (en Tunisie et à Bali notamment). Venant s’ajouter aux conséquences de l’éclatement de la bulle Internet, ceci a entraîné une grave crise pour le tourisme avec une très forte contraction de la demande.